Emmanuel Antonot et Grégory Sand créent en 2011 Moustache Bikes, une société fabriquant et commercialisant des vélos à assistance électrique. Leur chiffre d’affaires est passé de 2,5M€ en 2015 à 50M€ en 2018, en faisant un leader Français sur le segment haut de gamme. Grégory Sand se confie à nous et nous apporte ses conseils pour appréhender au mieux la levée de fonds.
Emmanuel et moi nous sommes rencontrés en 2010. Nous avions tous deux l’envie de nous lancer dans un projet entrepreneurial, et nous étions complémentaires. Emmanuel avait un profil technique, issu de l’industrie du cycle, et moi plutôt commercial et financier. Passionnés de vélo, nous avons travaillé des mois sur ce projet avant de créer la marque en 2011, en marge du mondial du deux-roues.
Quand nous avons démarré Moustache Bikes nous avons dû apporter beaucoup de fonds personnels et solliciter nos proches, les banquiers étaient alors très frileux. En 2014, nous sommes entrés dans une nouvelle période où l’entreprise commençait à être connue : la presse économique nous ouvrait ses pages et une collaboration avec le designer Philip Stark a vu le jour. Le réseau se développait en France et à l’export. Nous commencions à être démarchés par des fonds d’investissements.
À ce moment nous étions confrontés aux impératifs de financement de notre croissance.
Cela sortait rapidement du cadre de ce que peut apporter une personne physique. Nous avons donc décidé de nous entourer de conseils. Partager le gâteau n’était pas un problème pour nous tant que nous pouvions garder la main au plan opérationnel. Il vaut mieux laisser des parts à un nouvel entrant pour affronter l’avenir à 3 avec une équipe plus solide, plus de moyens, plus de compétences, et se donner la chance de saisir toutes les opportunités.
Le milieu des fonds nous était inconnu avant la première opération de 2015. Nous y étions jusqu’alors réfractaires, avec l’image des fonds américains vautours avec lesquels vous n’avez plus votre mot à dire. La réalité est très différente. Nous avons découvert non pas des rivaux mais des partenaires partageant nos intérêts. Nous avons rencontré beaucoup de monde, aussi bien des investisseurs industriels que des fonds d’investissement. Les fonds correspondaient mieux à nos attentes. Ils étaient plus à même de préserver notre indépendance opérationnelle, tout en nous épaulant. Il est essentiel de comprendre les différences de philosophie d’un fonds à l’autre, leur politique d’investissement, leur degré d’implication. Dans notre cas nous avions un besoin fort de support et pas uniquement financier à ce moment, c’est pourquoi nous ne sommes pas passés par la case banque ou BPI.
Pour notre première opération notre logique était de trouver des gens avec qui nous partagions un feeling plus que des notions de valorisation.
Pour notre seconde opération notre logique était de continuer à nous structurer au plan RH, industriel, pour continuer à développer l’entreprise, davantage au niveau international. Le second fond est mieux outillé sur ce type de problématique. Ils partagent avec nous leur vision de comment transformer notre position de leader français en leader européen à horizon 4 ans. Ils ont une réelle capacité à se projeter.
La première expérience s’est extrêmement bien passée. Il y a toujours eu un alignement d’intérêts et à chaque fois que l’on avait besoin d’aide, le fonds était là. Il savait également se faire discret durant les périodes intenses. Les tableaux de bord mis conjointement en place ont été construits de sorte à nous être utile en tant que dirigeants avant de penser au fonds. Le premier fonds est en outre resté au capital lors du nouveau tour de table. Pour la seconde opération, il est un peu tôt pour tirer un bilan. J’ai beaucoup apprécié que des CEO opérationnels soient intégrés aux discussions. Cela a beaucoup de résonance pour un dirigeant, car évidemment notre métier n’est pas de faire de la finance, mais bien de faire tourner l’entreprise. En outre, voir une personne qui a été dans votre position, qui a été confrontée aux même problématiques, aujourd’hui à la table à côté de votre fonds apporte quelque chose de très rassurant.
En tant que chef d’entreprise vous n’avez pas vocation à passer tout votre temps sur ce genre d’opérations. Il faut à la fois y être préparé techniquement, avec des mécanismes qui ne sont pas toujours naturels pour vous, et y être préparé nerveusement car ce sont des épreuves difficiles avec des charges de travail énormes s’ajoutant à l’opérationnel quotidien. Nous avons eu la chance d’être entourés de cadres solides, qui étaient au courant de l’opération et se sont organisés en conséquence.
La phase de travaux de Vendor Due Diligence a de loin été la plus enrichissante
La phase de travaux de Vendor Due Diligence a été de loin la plus enrichissante, mais elle nécessite une forte mobilisation des dirigeants. Nous étions deux pour affronter cela mais il n’en reste que la masse de travail à abattre est importante : ça ne se gère pas en une heure chaque soir.
Oui. L’acteur auquel nous avons fait appel pour la première opération nous a beaucoup accompagnés et soutenus. Lors de la seconde opération nous avons eu la chance d’être épaulés par un des grands noms du domaine. Encore une fois c’est le ressenti avec l’équipe présentée qui a motivé notre décision.
Nous avons été sensibles au niveau de compréhension avec lequel sont arrivés les interlocuteurs.
Ils ont eu une capacité impressionnante à mobiliser leurs équipes et leurs partenaires, de manière très rapide, en France comme à l’international. C’est une mécanique très bien huilée, une chance d’être entre leurs mains et votre dossier a tout de suite plus de valeur. Je pense qu’il est regardé différemment.
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