Hubert O’Delant crée en 1998 Document Store, entreprise commercialisant des solutions d’impression, et devient le premier revendeur Xerox en France. Après 17 ans à sa tête et ayant fait évoluer l’activité de 2M€ à 57M€ de chiffre d’affaires, il décide de céder son entreprise. Il se confie à nous et nous apporte ses conseils pour appréhender au mieux la transmission d’entreprise.
Je considère qu’une entreprise doit se développer en permanence pour rester pérenne, surtout dans une activité de service à très forte concurrence. Il est donc normal d’envisager le remplacement de son dirigeant qui ne peut pas rester à la tête de manière indéfinie. Aujourd’hui, être chef d’entreprise demande d’être toujours à son maximum.
Vouloir transmettre et passer la main fait partie intégrante du job !
Je m’y suis pris bien en amont pour être capable, à tout moment, d’accepter une proposition intelligente pour mes collaborateurs, mes clients, mon marché, mon entreprise.
Pour tenter de vendre dans les meilleures conditions Document Store, je me suis toujours attaché à faire « briller l’entreprise ». La mettre en valeur est primordial. J’ai, chaque année, essayé d’afficher des bilans cohérents et en constante amélioration. C’est un travail de chaque instant impliquant toute une équipe.
J’ai été à l’écoute du marché très tôt : je disais que je n’étais pas à vendre, mais que tout était possible.
Cela m’a permis de rencontrer des gens très intéressants qui ont pu m’accompagner par la suite. Il ne faut surtout pas aller voir un investisseur en disant : je vends, c’est le meilleur moyen de céder dans de moins bonnes conditions. Il est plus simple de négocier ses conditions quand on n’est pas vendeur.
Il faut également ne pas faire l’impasse sur la fiscalité, anticiper et déterminer ce que sera le réceptacle qui va accueillir le fruit de la cession.
Le dernier point est de préparer l’après. Qu’est-ce que je vais faire après ? En tant que dirigeant nous sommes habitués à être en permanence sollicité, à recevoir énormément d’emails. Et puis, d’un coup, tout s’arrête. On s’éloigne d’un grand nombre de relations qui, pour une grande partie, étaient professionnelles. Il faut organiser sa deuxième vie en quelque sorte.
Je me suis toujours beaucoup appuyé sur mes collaborateurs, ce sont eux qui apportent de la valeur ajoutée, surtout dans une industrie de services. Il me semblait naturel de les associer à cette aventure, ce que j’avais commencé à faire en amont de la cession, au travers de LBO successifs.
Je me suis beaucoup appuyé sur mes collaborateurs.
J’ai également appris d’une précédente expérience entrepreneuriale, où j’avais transmis une société à un industriel, lequel avait de manière assez rapide évincé certain de collaborateurs du fait de doublons entre les deux structures. D’une certaine manière je ne souhaitais pas que cela se reproduise pour des personnes que j’avais recrutées et qui m’avaient accompagnées toutes ces années. J’ai donc préféré vendre à mes collaborateurs associés en m’assurant qu’ils aient les capacités et les compétences pour le faire sans mettre en danger l’entreprise.
J’ai proposé au management deux solutions que j’avais préalablement négociées pour financer et associer le management à la reprise. Le premier schéma était une solution de « bon père de famille » avec un family office, permettant de poursuivre la croissance à un rythme raisonnable en offrant aux collaborateurs de détenir l’essentiel du capital. L’autre schéma était plus « offensif » avec l’entrée au capital d’un fonds prêt à investir dans des opérations de build-up afin de doubler la taille de l’entreprise en deux ans.
Le management a finalement préféré une autre solution lui permettant de détenir 100% du capital, ce qui impliquait un fort levier d’endettement. Ils ont pris un conseil pour accroitre ce levier avec de la dette mezzanine, ce qui était rendu possible grâce à la rentabilité et la récurrence des revenus de l’entreprise, et j’ai complété le financement par le biais d’un crédit vendeur, adossé au mezzaneur.
Je suis quelqu’un de solitaire dans l’âme, j’ai beaucoup travaillé seul et ai appris sur le tas. Il y a cependant toujours eu un cabinet de conseil adéquat pour me soutenir. Dans chaque opération que j’ai effectué un certain nombre de partenaires ont été réunis. Ils trouvent les bonnes solutions aux problématiques et sont force de propositions.
La transition a été plus courte que prévue. C’est une nouvelle génération qui arrive aux commandes, préférant apprendre de ses propres expériences.
Ma plus grande fierté serait que dans 5, 10 ou 20 ans j’apprenne qu’ils aient cédé l’entreprise à leurs collaborateurs d’aujourd’hui et reproduit ce modèle vertueux.
Transmettre au bon moment pour développer votre activité
Faire confiance à vos collaborateurs pour pérenniser votre entreprise
Anticiper la cession pour gagner en visibilité et en flexibilité face aux différentes options qui s'offrent à vous
Préparer en amont les dispositifs de défiscalisation du produit de cession
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