Témoignage cession d'entreprise :
Associer le management pour pérenniser son entreprise

Eric Beaudouin a fondé Oasys Consultants, cabinet de conseil destiné à accompagner les personnes et les entreprises dans leurs transitions, après une expérience de vingt années en tant que consultant au sein du cabinet de conseil en ressources humaines BPI Group. Il nous relate son expérience et nous livre ses conseils afin d’appréhender au mieux le processus de cession d’entreprise. 

Quelles ont été les motivations qui vous ont poussé à ouvrir le capital d’Oasys à votre management ainsi qu’à un fonds d’investissement ?

L’idée principale derrière cette transmission était d’anticiper l’avenir. J’ai vu beaucoup de patrons mal vieillir avec leurs cabinets, s’y accrocher et finalement échouer à les transmettre. A l’inverse, à 60 ans mon envie était d’anticiper une sortie progressive d’Oasys, et d’assurer la transmission du capital aux consultants du cabinet. La tentation était de rester à la tête de l’entreprise car on s’attache beaucoup aux équipes. Cependant, c’est un secteur en perpétuelle évolution sujet à de multiples innovations (le digital, le développement international…). Il faut donc savoir rajeunir l’équipe dirigeante. 

Étiez-vous déjà sensibilisé à ce type d’opération ? 

A défaut d’avoir été sensibilisé sur ce qu’il fallait faire, je pense l’avoir été sur ce qu’il ne fallait pas faire. Je savais qu’il ne fallait pas reporter les échéances, ne pas prendre de décisions fermes, et ne pas gérer la cession sans conseils. Il y a quelques années je cherchais à racheter un cabinet.

Les cédants que j’ai rencontrés, souvent âgés, étaient mal entourés et leurs entreprises n’étaient pas prêtes à être transmises.

Résultat : le travail de préparation à la cession n’était pas fait. J’ai finalement perdu mon temps. Sensibilisé par ma propre expérience en tant que repreneur, je n’ai pas souhaité reproduire cette erreur, et c’est pourquoi j’insiste particulièrement sur l’importance d’être accompagné par des professionnels. 

Comment avez-vous constitué votre équipe de conseils ?

Pour l’aspect patrimonial, j’ai fait appel à mon expert-comptable ainsi qu’à mon avocat fiscaliste. J’avais anticipé ma succession en réalisant un Pacte Dutreil huit ans en amont, pour mes enfants. 

Pour l’aspect fusions-acquisitions, j’ai contacté ma banque qui m’a mis en relation avec trois banques d’affaires, parmi lesquelles une seule sortait du lot de par l’entente qui s’est installée avec eux.

Le choix de la banque d’affaires est déterminant, car une opération de transmission est longue, énergivore, et cela alors que la boutique continue à tourner.

Banquier d’affaires, c’est un vrai métier. Alors que je m’occupais de l’aspect opérationnel, eux ont pris en charge les aspects techniques. C’est important de se sentir en confiance, d’avoir des vrais professionnels autour de soi. C’est la clé du succès. C’est ce qui m’a permis de ne pas vivre cette expérience comme une épreuve, mais plutôt comme un nouveau challenge.

Quels ont été les principaux critères de sélection de vos conseils ? 

D’une part, la compréhension de mon métier, de notre univers. Ils ne le connaissaient pas mais se sont penchés sur le sujet, avec une réelle réflexion stratégique sur l’avenir et le développement du cabinet. D’autre part, l’alchimie humaine. C’était primordial pour moi de bien m’entendre avec eux, de pouvoir leur confier « les clés du camion » pour aller de mon côté m’occuper de mes clients en toute confiance. Enfin, qu’ils défendent mes intérêts personnels mais également les intérêts de ma société, de manière à conserver son identité, ses valeurs et son ADN. L’argent ne doit pas être la principale motivation du cédant, loin de là. 

Fiscalement, comment avez-vous organisé le montage pour faire rentrer vos équipes au capital ? 

Les aspects fiscaux ont été compliqués. Pas pour ce que ça coûte, mais pour la complexité qu’ils impliquent. Par exemple, rendre des salariés actionnaires de la société peut très vite être considéré comme un avantage en nature. Et en cela, c’est un vrai frein à la transmission aux salariés.

Il faut avoir fait des études d’avocats ou de fiscalité très poussées pour arriver à trouver des systèmes simples, fluides et accessibles.

Je pense qu’il y a beaucoup d’entreprises qui ne sont pas transmises pour cette raison, il est essentiel de se pencher sur la question en amont de la cession. 

Quels conseils donneriez-vous à un dirigeant qui s’apprête à transmettre ? 

Tout d’abord, anticiper, transmettre assez jeune. Il ne faut pas vieillir avec son entreprise. Autre sujet propre au conseil, il faut associer le personnel.

Dans nos métiers où la valeur ajoutée sont les personnes, il est impératif d’associer les équipes et de leur expliquer la démarche pour éviter une reprise difficile. 

Enfin, présenter un dossier sérieux et raisonnable, sans chercher à tricher avec des business plans invraisemblables… Il ne faut pas mentir sur sa société. Nous avons choisi de dévoiler en toute transparence les aspects de notre métier aux fonds d’investissement.