Christophe Sicot fonde en 2010 Verso Healthcare, société de location financière de matériel médical. Avec 120 M€ d’encours et 40 M€ de chiffre d’affaires, elle fait partie des dix premières sociétés de financement du secteur de la santé. Pour se développer sur le continent européen il décide de s’adosser à un industriel. Il se confie à nous et nous apporte ses conseils pour appréhender au mieux la cession d’entreprise.
L’activité qui est la nôtre est une activité qui a bénéficié d’une forte croissance sur les neuf dernières années. Notre ambition était de développer l’entreprise en Europe et il m’était pour cela indispensable d’imaginer un partenaire à mon capital. Il ne fallait plus continuer à diriger l’entreprise de manière monarchique, mais aller chercher des compétences nouvelles et une solide plateforme financière. L’adage, tout seul on va plus vite, à deux on va plus loin est une question importante à se poser sur sa stratégie de développement.
Ma première idée était de trouver un partenaire financier. À force de rencontres je me suis senti plus proche d’un projet de consolidation industrielle.
Mon conseil en fusions-acquisitions m’a présenté un assureur de premier plan que je n’aurais probablement pas pensé aborder
Mon conseil en fusions-acquisitions m’a présenté un assureur de premier plan que je n’aurais probablement pas pensé aborder, avec lequel nous avons partagé une même vision marché, et révélé d’évidentes synergies. Nous sommes tombés d’accord sur une stratégie consistant à laisser une large part à notre autonomie tout en développant des synergies en proposant une offre globale à la clientèle. Nos activités respectives sont complémentaires et ne présentent pas de doublons. Nous sommes donc le fer de lance pour développer l’activité qui était chez eux à un stade embryonnaire.
En tant que primo-cédant, je ne connaissais pas les usages de ce type de rapprochement. Je me suis dans un premier temps rapproché de mon cabinet d’avocat en qui j’ai une grande confiance, avant de combiner cette expertise avec celle d’un conseil en fusions-acquisitions.
J’ai fait confiance à ce cabinet car il bénéficiait d’un historique sur des opérations qu’il avait menées dans l’environnement qui était le mien.
Ce conseil a eu un rôle central dans l’identification de l’acquéreur grâce à son rayonnement international et un carnet d’adresse fourni.
Mon projet était de rester au management. Pour éviter toute forme d’anxiété ou de malentendus au sein du personnel de l’entreprise, j’ai pris très tôt le parti de leur expliquer nos ambitions de développement et qu’il serait incontournable de nous adosser à un partenaire pour poursuivre notre croissance.
Nous avons eu très peu de départs de la société. Un ou deux départs. Je pense qu’ils avaient dans leur ADN la volonté de faire partie d’une TPE, d’un petit collectif à taille humaine, plus qu’une grande PME. Nous n’étions plus en capacité de leur offrir cela.
C’est très difficile. Vous êtes très sollicités par toutes les parties, on vous pose énormément de questions. Vous êtes obligés d’être bien accompagnés mais votre implication reste totale.
J'ai trouvé cette charge de travail particulièrement dure.
On est content quand on sonne le glas de l’opération. Le temps et l’énergie qu’il faut y consacrer sont les éléments les plus négatifs du processus. Il faut arriver à garder ce qui vous reste d’énergie pour le maintien de l’activité, déléguer un nombre important de tâches et faire confiance devient donc primordial. J’ai trouvé cette charge de travail particulièrement dure sur la rédaction des actes finaux qui est une négociation ligne par ligne, avec une charge émotionnelle importante.
Il est important de définir de manière précise son projet, et échanger avec d’autres dirigeants passés par là pour apporter de la maturité à sa réflexion. Cette décision ne peut être déléguée à quelque conseil que ce soit. Dans mon cas le projet était de vendre 51% des parts à un acteur stratégique. Le conseil est là pour vous y amener.
Les conseils en fusions-acquisitions sont rémunérés au succès et pourront avoir tendance à pousser une opération quand elle est proche de se mettre en place.
Il ne faut pas se précipiter sur le premier choix et bien rester maître de son opération
Il ne faut pas se précipiter sur le premier choix et bien rester maître de son opération, surtout dans le cas où l’on envisage de rester au capital et à la direction de l’entreprise. Il faut être sûr d’être apte à cohabiter avec le nouveau partenaire, avoir l’envie de développer l’entreprise dans un cadre nouveau.
Définir un projet précis
Choisir des conseils appropriés à son projet
Faire confiance à son management pour la gestion de l'opérationnel
Rester maître de son opération
Nos experts pré-cession, anciens conseils en fusion-acquisition, sont disponibles pour vous assister, gratuitement, par téléphone.
