Grégoire Thomas co-fonde en 2009, aux côtés de son frère Alexandre, l’entreprise Flying Eye constructeur de drones civils. De par son avance technologique, c’est le premier acteur qui reçoit l’homologation de l’aviation civile française. Évoluant sur un marché en très forte croissance, ils décident de céder l’entreprise à Azur Drones en 2017 tout en restant impliqués à la direction pour capitaliser sur cette croissance. Il se confie à nous aujourd’hui et nous donne ses conseils pour appréhender au mieux la cession d’entreprise.
Notre société avançait jusqu’alors en autofinancement. Or nous avions une volonté de nous développer sur des marchés à forte valeur ajoutée comme celui de la sécurité. Nous devions trouver des fonds pour répondre à des besoins en recherche et développement très importants.
Avec les années notre métier devenait confortable. C’était aussi un risque : une entreprise qui profite de ses acquis finit par décliner. Il fallait mettre un coup de pied dans le château de cartes, ne pas avoir peur de grossir.
Nous étions, avec mon frère, dans une optique de levée de fonds. Nous avions mandaté une banque d’affaires pour aller à la rencontre de fonds de capital-investissement. Il fallait préparer le roadshow, en commençant par un travail de réflexion stratégique, reconstruire un BP, un Memorandum d’Information musclé, travailler le pitch. Cela a duré 8 mois. A mesure des présentations j’étais rodé.
Au cours de ce roadshow nous avons croisé le chemin de notre client d’alors, Azur Drones, qui était spécialisé dans la prestation de service par drone. Nous leur fournissions des drones sur mesure pour des applications d'inspection. À leur initiative nous avons décidé de nous rencontrer, non sans appréhension au début. Azur drones était plus petit que nous à l'époque mais avec des ambitions fortes. Nous avons présenté nos activités respectives et nous sommes rendu compte que nous avions exactement la même stratégie de développement de solutions drone pour le marché de la sécurité. Azur Drones avait un réseau de haut niveau, nous une très bonne équipe avec des capacités en recherche et développement et notre chiffre d'affaire permettait également à Azur Drones d'atteindre une taille critique. Le mariage s'est fait naturellement et a été rendu possible par la confiance de notre investisseur dans Azur Drones qui a financé la transaction et son développement par la suite.
Il faut absolument se faire conseiller par un avocat spécialisé car il y a beaucoup de conditions techniques rattachées au protocole d’accord, au pacte d’actionnaire, etc. Ce sont des choses qui au début semblent relever du détail mais ne doivent pas être négligées.
Il faut se faire accompagner le plus tôt possible car il est compliqué de rattraper des choses qui ont été dites et acceptées.
Tout est allé tellement vite, nous nous sommes faits accompagner sur la fin du processus, ce qui n’est pas optimal. Nous avions dû trouver des réponses comme nous le pouvions, sur internet au début. Réponses que nous nous sommes ensuite fait confirmer par un avocat. Nous avons reçu la documentation juridique très tardivement et nous n’avons eu que très peu de temps pour y réagir.
Nous avons conclu une partie en cash, et une partie en échange de titres, tout en occupant un poste à responsabilité dans le nouvel ensemble. Après sept années d’efforts, il est intéressant de sécuriser une partie en cash : cela permet d'aborder les choses avec une perspective totalement différente. Nous avons une pression forte, à la hauteur des moyens mis en œuvre par le groupe pour se développer en France et à l'international, mais c'est une pression positive puisque nous avons maintenant les moyens de nos ambitions.
En matière de fiscalité, nous avons été pris par le temps. Dans un domaine technologique comme le nôtre les affaires se font et se défont très rapidement. On ne sait pas si six mois plus tard le deal sera toujours d’actualité. Ce sont ces six mois qui manquaient pour bénéficier d’avantages fiscaux en raison de la période de détention des titres.
Il faut tout connaître en termes de fiscalité, il faut essayer d’optimiser mais il ne faut pas que ce soit ce facteur qui guide ses choix.
Nous avons malgré tout décidé de conclure le deal en abandonnant cet avantage. Nous ne pouvions pas prendre le risque de perdre cette opportunité.
Nous avons vendu, mais un tout nouveau projet a pu démarrer dans la foulée. Un projet très ambitieux et motivant pour les équipes. Nous sommes passés d’une petite entreprise autofinancée à une structure beaucoup plus grosse mais très entrepreneuriale qui dépense énormément en R&D. Notre entité a recruté massivement et est passée de 9 à 60 salariés, dont 40 ingénieurs.
On a poursuivi notre parcours d’entrepreneur en prenant une dimension que l’on n’aurait pas pu prendre sans injection d’argent. L’alliance entre nos deux structures est une alliance industrielle avec des synergies parfaites. Il n’y a aucun doublons : ils avaient un réseau de haut niveau, nous avions la technologie.
Pour nos salariés le changement a été bien accueilli, même mieux qu’espéré. Quand ils ont vu que l’on ne quittait pas le navire et que l’on s’investissait autant, ils ont suivi.
Accepter de prendre des risques
S'entourer le plus tôt possible
Anticiper la fiscalité
Valider la vision stratégique du repreneur
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