Après 10 ans à la tête des conciergeries John Paul, David Amsellem, son fondateur, cédait l’entreprise à un acteur de l’écosystème. Il revient aujourd’hui sur les différentes étapes de cette cession avec un regard critique. David Amsellem se trouvait alors dans un contexte personnel et professionnel favorable à la vente et s’est donc mis en quête de conseils auprès de cabinets compétents. Au travers de son témoignage, il explique l’intérêt de recourir à des conseillers spécialisés et souligne les limites de leur accompagnement.
Les conseils M&A sont de loin les plus compétents pour vous accompagner. Ils ont plus d’expérience que quiconque et sont capables de créativité. Cette créativité permet le plus souvent de contourner des situations de blocage lors de négociations. Leur expérience permet de répliquer certains dispositifs pratiqués sur d’autres opérations. J’ai trouvé cela très bien.
On peut à l’inverse leur reprocher un manque d’accompagnement post-cession.
Pour une startup agile, rejoindre un grand groupe demande une préparation, une transition à laquelle j’ai été moins bien préparé. Il faut accepter de lâcher les rênes, faire monter quelqu’un à votre place, mettre en place une nouvelle organisation, changer la culture, s’assurer qu’il n’y ait pas une perte de vitesse. Or quand vous avez la tête dans le guidon et que vous devez gérer simultanément votre organisation et les relations avec la personne qui a repris votre entreprise, seul, c’est compliqué.
Je me suis nourri des rencontres que je faisais et des gens qui autour de moi avaient eu la même expérience. Mais je n’ai pas trouvé une source fiable, de confiance qui permettait de rassembler toutes ces informations. Ça m’a manqué.
Si je n’avais pas rencontré de difficulté particulière à identifier une banque d’affaires, il n’en était pas de même au plan fiscal et patrimonial.
On tombe aisément sur de bons conseils pour des sujets comme des donations ou la fiscalité d’une entreprise. Mais lorsqu’il s’agit de trouver des interlocuteurs compétents en qui vous pouvez avoir confiance pour traiter de sujets aussi pointus que la réorganisation d’un patrimoine professionnel, où la fiscalité patrimoniale se mêle avec la fiscalité transactionnelle, il est difficile d’identifier de bons interlocuteurs pour prendre les bonnes décisions.
De manière générale ce n’est pas simple car on est sur des opérations qui sont liées à un historique long et les conseils interviennent en fin de course. En l’espace de quelques semaines il s’agit d’effectuer la transmission d’un actif que l’on a construit pendant de nombreuses années. J’ai eu le sentiment d’être, pour certains conseils, un dossier parmi d’autres, alors que pour vous c’est l’affaire de votre vie. Certains conseils entrent plus dans le détail que d’autres.
Il y a plusieurs éléments déclencheurs.
Une situation de marché qui fait que ma société grandissait, parlait à des clients B2B de plus en plus gros et avait des opportunités de plus en plus importantes. Quand on est une petite boîte et qu’on a des opportunités pour adresser de gros clients, ce qui bloque à un moment donné, c’est la taille. On vous demande si vous avez les reins assez solides pour que l’on vous confie cette opportunité. C’est extrêmement frustrant de ne pas réussir à convaincre sur ce point.
Il fallait être adossé à un partenaire plus grand pour remporter ces contrats.
On a créé une valeur unique sur le marché et aujourd’hui, pour garder la longueur d’avance que l’on a, il faut beaucoup investir dans le digital. Cela impliquait d’avoir un partenaire avec des poches profondes et d’être capable de prendre des risques.
Au plan personnel, cela faisait 10 ans que j’avais mon entreprise et j’avais passé le cap des 40 ans. Avec du recul on se dit aussi qu’on est un très bon entrepreneur, mais être un super capitaine de société qui dépasse les 1000 employés ne requiert pas les mêmes compétences. Je me suis dit qu’à un moment donné il fallait passer la main à quelqu’un de plus compétent.
Tout cela mis bout à bout, quand quelqu’un tape à la porte et dit être intéressé pour vous racheter, vous répondez favorablement. Plusieurs industriels ont manifesté leur intérêt, ce qui nous a permis de voir plusieurs offres, qui se tenaient toutes dans un mouchoir de poche. Il y avait consensus sur la valeur que nous avions créé. Voilà comment on a passé le cap.
Anticiper et ne pas attendre le jour J, surtout sur la partie personnelle et fiscale. Il faut éviter d'aller au plus offrant sans étudier les autres conditions de l'offre.
Au-delà des chiffres, il faut regarder la qualité de l’offre.
Je suis plus sensible à rejoindre des hommes qu'à vendre à un prix maximisé, ça compte énormément. Une société, c’est une communauté, une culture partagée. Il faut éviter un choc des cultures lors du changement de pavillon.
Ne pas croire non plus à la magie : ce n’est pas parce qu’on transmet une boîte qu’elle va surperformer le lendemain. Ni l’argent, ni les idées écrites sur papier sont magiques. C’est l’exécution qui compte, et ça prend toujours du temps.
Nos experts pré-cession, anciens conseils en fusion-acquisition, sont disponibles pour vous assister, gratuitement, par téléphone.
